Антикризисное управление предприятием



О Компании
Система управления предприятием



Антикризисное управление предприятием (методология и практика)



В данном материале рассмотрены основные принципы, этапы и общий порядок антикризисного управления предприятием.

Компания "Эксперт Лидер" предлагает услуги по диагностике средних и малых предприятий, формированию антикризисных программ на базе согласованных с собственником целей, а также практическому руководству предприятием антикризисным Управляющим в течение оговоренного срока для достижения поставленных целей.

Тарифы и принципы взаимодействия представлены в разделе "Система управления предприятием" (п. ).


Антикризисное управление предприятием         Антикризисное управление предприятием         Антикризисное управление предприятием         Антикризисное управление предприятием




    Краткий обзор, область рассмотрения

Вопросы антикризисного управления в общем аспекте очень сложны и объемны, они включают в себя весь спектр кризисных ситуаций в макро- и микроэкономике, имеющих различный масштаб, различные причины возникновения, и соответственно различные методы преодоления.

В рамках нашей статьи мы попытаемся рассмотреть кризисные ситуации и антикризисное управление в микроэкономике, то есть на предприятиях малого и среднего бизнеса реального сектора, финансово-хозяйственные параметры которых в некоторые моменты времени выходят за рамки соответствия параметрам окружающей среды.

Причины возникновения кризисов в данной области можно разделить на две основные группы:

  • внешние (рост инфляции, нестабильность территориальной, правовой и налоговой систем государства, нестабильность валютного рынка, сокращение емкости внутреннего рынка, стихийные бедствия и т.п.);
  • внутренние, обусловленные неэффективным стратегическим и оперативным управлением.

Целью данной статьи является рассмотрение внутренних кризисных явлений, как наиболее статистически актуальных. Итак, под кризисом (греч. Krisis – суд, приговор) обычно понимается переход предприятия в нестабильное экономическое состояние, несущее угрозу самому его существованию вследствие банкротства или ликвидации по несостоятельности. В свою очередь, под антикризисным управлением понимается комплексная система мер, направленных на восстановление его полной финансовой стабильности. Принципиальное отличие антикризисного управления от регулярного менеджмента – в жесткости режима экономии и приведения структуры хозяйствующего субъекта (инфраструктуры) к необходимому виду.

Наступление кризисной ситуации обычно проявляется в отсутствии возможности своевременного выполнения обязательств предприятия и идентифицируется на основании низких значений показателей индикативных факторов по блокам ликвидности, финансовой устойчивости, деловой активности и рентабельности. В зависимости от условий и причин возникновения перечисленные факторы могут проявляться комплексно и индивидуально.

Рассмотрим наиболее распространенные виды кризисных ситуаций, встречающиеся на российских предприятиях.




    Снижение ликвидности при стабильных других факторах


Основное условие стабильной работы предприятия в плане выполнения своих текущих обязательств – соответствие объема его текущих активов (ТА) и особенно денежных средств - выручке (ВР).

ВР = ТА * Ота,

где Ота – оборачиваемость текущих активов.

Оборачиваемость активов предприятия – величина крайне инерционная, определяется всей системой управленческой, технологической и кадровой вооруженности компании, иными словами - корпоративной производительностью труда, в краткосрочном периоде – практически постоянна, исходя из чего и следует прямая пропорциональная зависимость между ВР и ТА.

Реальная цифра оборачиваемости, равно как и необходимый объем текущих активов для конкретного значения ВР определяется из практики на основе анализа финансовых потоков. Рекомендуемые значения: Ктл = 1.5-3.0, Ксл = 0.8-1.0, Кал = 0.2-0.3. Рекомендуемые пропорции: ДС~14%, ДЗ~30%, Скл.~56%, КП~1.2-1.4*ДЗ.

1. Нарушение сбалансированности роста

Данная форма кризисной ситуации является наиболее безобидной и легкопреодолимой. Характеризуется динамичным ростом выручки, сопровождающимся без заблаговременного принятия соответствующих мер адекватным снижением ликвидности (обычно рост КЗ перед поставщиками и персоналом).
Ситуация может возникать при получении срочного непредвиденного объемного заказа, или при непредвиденном росте емкости рынка.

Формы и способы восстановления стабильности:

  • срочное привлечение инвестиций под рост ВР на необходимый срок (кредиты, займы, прямые взносы в УК);
  • попытка добиться более выгодных условий поставок (увеличение кредитных линий), продаж (введение пропорций предоплаты), оплаты труда.

Как было сказано выше, данный вариант развития событий не может проявиться при грамотном управлении предприятием. Если администрация отслеживает финансовое состояние и видит тенденции развития, то соответственно либо планирует дополнительное инвестирование при нехватке собственных средств, либо отказывается от несбалансированного роста.

Основное условие сбалансированности при отсутствии внешних ресурсов:

Gвр * ТА < = НРП,

где Gвр – ожидаемый темп прироста ВР, НРП – нераспределенная (накопленная) прибыль.


2. Снижение ликвидности активов за счет ошибок руководства.

Данная ситуация обычно проявляется при банальном отсутствии контроля за необходимым объемом текущих активов (необоснованная закупка ОС, НМА и сырья при отсутствии резервов, тем более что с бухгалтерской точки зрения это не расходы) и их структурой (рост соотношения ДЗ к КЗ, закупка неликвидных комплектующих и товаров, оседающих на складе), прочие необоснованные изъятия активов (дивиденды и т.д.).

Условие сохранения стабильной текущей ликвидности в краткосрочной перспективе:

dСклОст + (dОС -dА) + dДЗ – dКЗ + Div < = НРП,

где dСклОст – приращение складских остатков, dОС – приращение основных средств, dА – приращение амортизации, dДЗ – приращение дебиторской задолженности, dКЗ – приращение кредиторской задолженности, Div – выплаченные дивиденды.

Меры регулирования:

  • срочный поиск резервов инвестирования, хотя в данном случае он более сложен по сравнению с предыдущим, так как очевидно найдется меньше желающих предоставить заем;
  • срочная расчистка складов сырья и готовой продукции от неликвидов, продажа их со значительными скидками, вплоть до благотворительных акций в отношении наиболее инерционных позиций (при проблемном состоянии налоговых вопросов имеет место ограничение 20% от среднерыночной цены в соответствии со ст. 40 НК);
  • инвентаризация дебиторской и кредиторской задолженностей, принятие мер по погашению ДЗ.

Меры профилактики: постоянный мониторинг структуры активов, при возникновении признаков неблагоприятной динамики – принятие мер санации.




    Долгосрочные убытки (неудовлетворительная рентабельность активов)

Иными словами речь идет о неудовлетворительном соотношении между доходами и расходами в течение длительного времени. Данный фактор обычно обусловливает и автоматическое постепенное снижение ликвидности и финансовой устойчивости, деловая активность какое-то время может оставаться стабильной.

Это наиболее тяжелая кризисная форма, требующая для решения проблемы комплексного и системного использования всех возможных внутренних и внешних ресурсов.

Основные причины:

  • недостаточно эффективные системы сбыта и маркетинга (не используется потенциальная емкость рынка);
  • расходы предприятия не оптимизированы и не соответствуют реальной производительности предприятия в силу следующих причин:
    • нерациональная организация управления, приводящая к неудовлетворительной корпоративной производительности труда (по нормативам на эффективном предприятии соотношение совокупной заработной платы к выручке не должно превышать 12%);
    • нерациональная система управления (подсистемы постановки и контроля задач, обмена информацией звеньев управления, автономность звеньев и т.п.);
    • неоптимизированные производственные бизнес-процессы;
    • неадекватная система управления персоналом (внутренний климат, мотивация, подбор, оценка и обучение, контроль эффективности рабочего времени);
    • нерациональная структура (штат, распределение функций, ….);
    • технологически низкая производительность труда, не сравнимая с конкурентами (основные средства, ERPS и т.п.);
    • неудовлетворительная система внутреннего контроля (некачественный учет и отчетность, неудовлетворительный мониторинг закупочных и продажных цен);
    • неэффективные система логистики и структура закупок.

Рассматриваемая кризисная ситуация решается в следующей последовательности:

  • тщательная диагностика;
  • целеполагание (определение целевого облика предприятия, оценка необходимых ресурсов);
  • разработка плана (программы) антикризисного управления (АКУ);
  • восстановление текущей платежеспособности;
  • восстановление финансовой устойчивости и стабилизация.

Рассмотрим перечисленные этапы более подробно.

Диагностика предприятия выявляет его состояние, степень тяжести ситуации, комплекс причин неэффективности бизнеса управленческого, финансового и производственного характера. Как правило, неудовлетворительными оказываются все подсистемы, что в данном случае определяет необходимость комплексной реорганизации. Один из наиболее важных моментов данного этапа – оценка возможности вывода предприятия из кризиса за счет внутренних ресурсов.

Условие этого – превышение размера чистых активов порогового значения: ЧА >= УК.

Планирование антикризисного управления (бизнес-планирование) производится исходя из компромисса между реальным состоянием предприятия, наличием внешних ресурсов и его целевым обликом, согласованным с собственником. На данном этапе также оценивается реальность достижения поставленных целей, и при отсутствии возможностей производится итерационная смена целей до момента достижения баланса. Это очень жесткий компромисс между выживанием бизнеса и потерями.

Восстановление платежеспособности (текущей ликвидности) имеет целью погашение наиболее критичных долгов для обеспечения возможности продолжения операционной деятельности (размораживание счетов, урегулирование процедур с кредиторами и т.п.).

Возможные инструменты: продажа финансовых вложений, дебиторской задолженности, неликвидных складских запасов, инвестиций, внеоборотных активов, попытка реструктуризации долгов (выкуп с дисконтом), конвертация долгов в уставный капитал.

Восстановление финансовой устойчивости и стабильности – это комплекс мероприятий, направленных на повышение эффективности бизнеса, то есть на приведение предприятия в состояние баланса между доходами (меры по увеличению сбыта за счет маркетинговых мероприятий) и расходами (акцент – на радикальное сокращение расходов и повышение их эффективности).
В данном случае используется полный комплекс коммерческих, маркетинговых, управленческих, финансовых и технологических инструментов реорганизации.




    Заключение

Мы кратко рассмотрели классификацию кризисных ситуаций, их возможные причины и инструменты регулирования. Еще раз хочется обратить внимание на основную причину их возникновения в рассматриваемой области – это неэффективное управление. Само по себе антикризисное управление в данном случае – по сути исправление допущенных ранее ошибок.